?作者：胡赛雄，华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》核心编委成员
?来源：乔诺之声(ID：geonol)
编者按
疫情影响之下，经济下行，企业纷纷找不到前路和方向。当此之时，谁才是我们的指明灯？
老板？渠道商？经销商？……
事实上，只要我们反问自己一句——是谁决定了企业的产品最终能否变成商品，我们或许就会更加坚信：客户，唯有客户才是我们在迷茫之下的指明灯。
但是有多少人真正看对了自己的客户呢？小心，你可能正在以“伪客户”为中心。
以客户为中心，其知也易，其行也难。
就企业而言，“谁是我们的客户”是企业经营的首要问题，客户才是把产品变成商品的决定性力量。
可以说，企业发展的历史就是一部创造客户的历史，一旦创造客户的能力丧失了，企业的生命也就宣告结束了。
然而，世界上其实本无客户一说，所谓客户，不过是企业贴在某些特定团体或个体上的标签而已，这就注定了企业在创造客户过程中，难免出现忘贴标签或贴错标签的情况，以致造成损失。
你可能正在以“伪客户”为中心
1.珠宝企业的客户是谁？
人们一般认为客户应该是那些佩戴珠宝的人。但其实这里要分情况：
如果珠宝是满足人们在公共场合展现美丽与自信的需要，那佩戴珠宝的人是客户没错。
但多数情况下珠宝其实是满足一方向另一方表达爱的需要，这时候客户已不再是接受珠宝的一方，而是赠予珠宝的一方。
不区分情况，忘了给那些潜在消费人群贴上客户标签，企业创造客户的能力就会弱化。
2.饲料企业的客户是谁？
有一次我问一个饲料企业这个问题，他们的高管团队不假思索地说：是猪！
这个笑话说明，他们平时可能压根儿没想过这样的问题。
饲料显然不是满足猪的饥饿需要，而是满足养殖户让猪长得快、长得好、上市卖钱的需要，饲料的客户毫无疑问是养殖户。
3.养猪企业的客户是谁？
对这个问题的回答更多样，有的说是屠宰场，有的说是猪贩子，有的说是最终消费者。
屠宰场是加工环节，肯定不是客户；
猪贩子是经销环节，也不是客户；
一般情况下，最终消费者无法识别猪肉的来源，不能在养猪企业之间进行自主选择，故最终消费者也不应是客户。
养猪企业的客户应该是猪肉销售商，是满足猪肉销售商对出肉率、肉质、肉品安全以及稳定供给等方面的需求。
4.减肥保健品企业的客户是谁？
他们如果天天针对已胖人群开展各种市场营销活动，很可能就搞错了对象。
保健品一般不具有治愈功能，而长于保持或微修复。不言而喻，让已胖人群瘦下来，远比让怕胖人群保持现有体形难度要大得多。
若市场上鲜有减肥成功的案例，那么企业创造的客户越多，不满意的客户也就越多，他们对产品的逆宣传，等于让企业慢性自杀。
减肥保健品应多面向怕胖人群，这个人群基数大，保持或微修复体形的需求迫切。
在久坐或海吃的时候，如果只要像嚼口香糖一样来一点减肥保健品就可以不用担心变胖，这种消费文化一旦形成，那将是一个多么巨大的市场！
5.通信设备制造商的客户是谁？
把通信设备卖给运营商，运营商就是客户；把手机终端卖给运营商，运营商就是渠道，不能把渠道当成客户。
运营商与通信设备制造商之间具体洽谈业务的人，叫客人，客人只是客户的代表，产品满足的是客户的需求，不是客人的需求。
客户战略与企业战略匹配度高、有利于客户与企业共赢、对企业具有现实或长远价值的客户，叫价值客户，企业要围绕价值客户来经营。
6.人力资源部门的客户是谁？
人力资源总监的回答大多是老板、业务部门和员工，但这些都不对。
老板是要员工去挣钱的人，不是给企业钱的人，老板怎么可能是客户。
业务部门和职能部门是共同服务客户的伙伴关系，也不是客户。
认为业务部门是客户的，多半是受了“下一道工序就是客户”这句话的影响。
这句话本意是说要像对待客户一样为下一道工序提供合格的作品，但并不是说下一道工序真的就是客户。
强烈建议企业杜绝内部用“客户”这个词，这个词很容易混淆视听，误导企业做无谓的消耗，让很多人忘了成果其实发生在企业的外部。
把员工当客户，就更加错得离谱了，员工是来承担责任的，不是来获得企业服务的。
所以，人力资源部门的客户和业务部门一样，都是外部客户。
人力资源部门必须为外部客户创造价值，人力资源部门的工作必须能够映射到企业与客户接触的场景中才有意义。
现代版守株待兔VS以客户为中心
搞清客户是谁后，企业能力如何与客户需求匹配呢？
企业能力建设必须面向未来，匹配未来客户需求，这一点不言而喻。
问题是如何预知未来客户需求。
很多企业在这一问题上一直转不出来，有闭门造车的，有通过与客户互动寻找突破的，这些都未免太过理想和偏颇。
真正有效的企业能力建设，其实普遍遵循边打仗边建设的规律，都是在不断满足客户需求的过程中迭代完成的。
即便在能力不具备的时候，企业也不应轻易放弃任何一个能满足未来客户需求的机会，也要敢于向客户做出承诺（当然，要与企业的发展方向保持一致）！
在市场瞬息万变的今天，尤其应建立这种思维，这样做的更大价值在于先入为主，快速抢占市场制高点，为企业赢得未来市场空间。
遗憾的是，一些企业在这方面太过谨慎，但凡能力达不到的，一律排除在外，不敢承担任何风险，这是现代版的守株待兔，不是以客户为中心的思维。
然而，那些真正有企业家精神的人，都懂得直面未来，在能力还不具备的时候就开始谋篇布局。
他们往往通过“虚构”激动人心的故事，向人们描绘愿景，发起动员。
他们深谙不确定性才是利润的源泉。
推而广之，人类真实的历史，哪一个不是从一个个虚构的故事开始，慢慢编织而就的？所谓真实，不过是以形式呈现自己的想法罢了。
“虚拟价值”的无限价值
价值是企业与客户连接的纽带，能不能为客户创造价值，最终决定企业能不能与客户走到一起。
创造价值关键是发现场景，客户只为特定的场景选择买单。
买保险就是典型的例子，保险公司巧妙地构造了人们在特定场景中的风险担忧，然后通过保险产品设计，重构人们的认知，成功地把与企业无任何关系的人，变成了潜在客户。
重构认知，本质上是创造新的商机。
为什么会有品牌追捧现象？
大概是因为品牌宣传的心理暗示作用，能给人一种莫名其妙的匮乏感，在不知不觉中客户的期望被商家重构。
恐怕每个人都经历过如下场景：
逛商场时，看到自己喜欢的衣服，试过之后便高兴地将其作为备选，然后继续逛。
这时又一件衣服跃入了你的眼帘，让你感到眼前一亮。可一看价钱太贵，只好皱了皱眉，遗憾地折回，准备去买原先那件。
但这时你却再也看不上原先那件了，百般纠结中，最后还是咬咬牙，选择了后者。
买车也一样，很多人本来打算买一辆实用的车，经过各种比较之后，脑海里被植入了各种似乎可以满足自我实现的场景，期望便一下子上去了，再也回不到从前。
最后，往往以超出预算很多的钱，买了辆高配车。
从这个场景可见重构的魔力之大。
这里顺便对超越客户期望这一概念做出纠正，所谓超越客户期望其实只是客户的一种认知幻象，事实上是重构客户期望。
重构关键是找到一种新的为客户创造价值的方式。这里不妨把价值分为效用价值（或者叫使用价值）和虚拟价值。
如我们所知，人类需求的无限性和资源的有限性矛盾，决定了仅仅依靠商品效用层面的初级交换，无法满足人类不断增长的需要，惟有创造出无穷尽的、虚拟价值层面的高级交换，才能慰藉人类的心灵。
虚拟价值又称之为人的体验，即精神上的满足感，比如人们对产品形式款式的体验，以及在接受他人服务时的心理体验。
很多企业往往将
